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連載コラム MCコラム第143話 「情報発信」にマイナス効果はない―変わらないかプラスで終わるのが「情報発信」―

世の中には、様々なタイプのコンサルティングが存在し、様々なコンサルタントが活躍しています。その内容については、営業の仕組み作りだったり、社内組織の再編成だったり、新しい事業の構築だったり、社員のモチベーションアップだったりと、会社を挙げて取り組むような内容のものが多くなっています。

これらのコンサルティングは、通常社長一人に止まらず、組織全体で取り組むことが要請されています。

 

もちろんうまくいったときの効果は大きいのですが、たまに、やってはみたけどうまくいかなかった、却ってやる前よりも全体的に社内の雰囲気が悪くなった、といった声が聞かれるのもこういったコンサルティングの特徴でもあります。それは、一つは社長だけで済む話ではなく、社員全体も巻き込んだ組織的対応が必要とされるコンサルティングだからにほかなりません。

社長のやる気は充分でも、それが社員レベルにまでなかなか伝わらなくて、結局会社全体としてうまくいかなかった、というものです。

テーマが組織全体に及ぶ場合、こういったケースが否めないのもまた現実です。

 

一方、私がお勧めする「経営者による情報発信」は、まずは社長一人に取り組んでもらう、という趣旨のものですので、組織全体のコンセンサスづくりといったプロセスは必要ありません。

部下から多少のサポートをもらうことがあったとしても、それは僅かなものです。つまり、社員を含めた組織全体を巻き込むといった面倒は特にありません。

 

それから、ほとんどの組織対応型コンサルティングは、やはり新しく学習する内容を伴います。財務諸表(数字に関する)についての基礎学習であったり、場合によっては経営論の研究なども入るかも知れません。もちろんなんにしても学習そのものは必要なことですので、それを否定するわけではありませんが、新たな課題が付け加わることは受ける側にとってやや負担でもあります。こういった課題を組織的に根付かせるのは、コンサルタントと社長の共同作業とはいえ、なかなか骨の折れる仕事なのです。

 

これに比べて、私の推進する情報発信戦略は、基本的に新たに勉強するものは特にありません。社長の中に眠っていたもの、或いは埋もれていたものを呼び起こす、或いは掘り起こすという作業になります。もともと自分にあったものですから、新たに学習する必要性はないのです。この点が組織対応型コンサルティングと際立った違いになります。これはどちらがいいとか悪いとかいう話ではなく、タイプがまるで異なるということなのです。

 

さらに大きな特徴は、併用が可能ということです。組織対応型コンサルティングの場合、一つの手法を取り入れたならば、他の手法と併用することはほぼ不可能です。例えば、強いリーダーシップによる牽引型組織作りコンサルティングと現場重視によるモチベーションアップ型コンサルティングとでは、いい会社を作る、という目的は同じでも、やり方がまるで違うために併用することは不可能です。また、併用しようなどとは誰も思わないでしょう。

 

こういったコンサルティングを採用した場合、自分の会社に合わなかったときにはしっくりくるものに出会うまで試行錯誤が続くことになります。逆にぴったり合ったときは、大きな力を発揮するのも組織対応型コンサルティングの特長でもあります。

 

これに対して「情報発信コンサルティング」は、先述のようにほかのコンサルティングとの併用が可能です。組織対応型コンサルティングが、いわゆるコンサルティングの本流、主流だとすれば、「情報発信コンサルティング」は、ややそういったものとは趣(おもむき)を異にしています。かといって、傍流とか支流とかいう位置づけでもありません。その重要度は、組織対応型コンサルティングと同等であるといえましょう。

私はこれを、そんな言葉はないのですが「併流」と呼びたいと思います。

つまり、どんな重要な課題に取り掛かっていても「情報発信」は、それと同時に行ない続けるべきものだからです。

「情報発信」はほかのいかなる課題も超越して、社長が取り組み続けなければならない最重要課題の一つなのです。

 

組織対応型コンサルティングに対して「情報発信」についてのコンサルティングは、ほぼ社長個人に対して行なうものなので、先述のように組織内部に対する影響はほとんどありません。

あくまでも、社長個人が対外的に自分の会社や専門性について、発信すべき情報を発信するという形をとるために、ほかの人員を巻き込むことはないのです。

 

ただ、最低でも自社の社長がそういった活動を始めたことは、社員は知っておくべきでしょう。それには、社長自らが発表するよりも、幹部社員から非公式にさりげなく、しかし確実に知らせるという方法をとった方がいいかも知れません。社長の情報発信は、ある程度時間が経った時点で、世間の多くが知るところとなりますから、自社の社員が知らないというのはやや不都合なことになります。最低限、そこは抑えていた方がいいと思います。

 

また先述のように、組織対応型コンサルティングの場合、自社に合わなかったときは、マイナスの影響を被るというリスクがあります。

もちろん、コンサルティングの目的を達成すべく常に大きな努力を払うべきとは思いますが、どうしてもしっくりこない、ということは起こりえるかも知れません。

 

それに対して、そういったリスクが全くないのが「情報発信コンサルティング」の特長でもあります。

つまり、「情報発信」はよほど下手なことをしない限り失敗ということはありません

やめれば「情報発信」が終わるだけのことです。

また、期待したよりも世間への影響が少なかったとしても、現状維持かややプラスになるだけのことなのです。(もちろんそんなことにならないように、コンサルティングには全力を尽くしますが・・)

 

情報発信コンサルティングに一つだけリスクとも言えないようなリスクがあるとすれば、同業者の「やっかみ」ということになるでしょうか。

情報発信戦略がうまくいって軌道に乗った場合は、社長も会社も目立つ存在になります。普通であれば見向きもしなかったであろう人が注目することになります。つまり、業界の中でも目立つ存在として知られることになるのです。

 

これは当然のことで、情報発信を戦略的に行なっている他の業者など皆無に等しいですから、そうなるのです。

ただ、私は仮に同業者のやっかみがあったとしても、それは逆に自分の勲章くらいに思っていて欲しいと思います。

何故ならば、軌道に乗った情報発信戦略は簡単には追いつくことができないからです。

その難しさと効果の大きさを考えたときに、多少のやっかみくらいは仕方ないのかも知れません。

 

このように情報発信戦略には大きな特徴があります。

それは、いったん始めればマイナスの要素はまるでない、ということなのです。

「継続しなければならない」ことと「内容の品質維持」いうプレッシャーを乗り越えて、一定の基礎ができれば、組織的な対応も可能になります。

社長が降りることはできませんが、組織的な情報発信戦略まで持っていければ、それは最強になります。

そんな組織はまず存在しないからです。

やや汗をかく必要はあっても、リスクのない情報発信戦略、是非チャレンジしてみませんか。